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                              國貨為什么會慌?這可能是全渠道營銷的 化妝品行業動態,美容知識,火爆化妝品招商網【5588.TV】登錄 | 注冊 | 加入收藏 | 設為首頁

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                              國貨為什么會慌?這可能是全渠道營銷的一次集體失利

                              http://www.qxsafety.com/ 2018-10-12 16:41:33 閱讀數: 86

                              國貨在CS渠道遇到的困境到底是部分品牌的特殊境遇還是哀鴻遍野?

                              “前幾年我還很有自信,國貨崛起的時代馬上就要實現了,但自從新一輪進口品浪潮掀起,高端大牌輕易地攻城略地,我想國貨崛起的時間點可能又要推遲了,國貨正在為自己的歷史埋單。”2017年12月19日,上美CEO呂義雄在化妝品報年會現場的一段演講,被行業人士廣泛稱道。一向初生牛犢不怕虎、前一年還在挑戰歐萊雅的呂義雄,一改往日的犀利風格,這一次用對國貨的憂慮、用謙遜感染了眾人。

                              呂義雄這次公開的坦誠,一語成讖。

                              2018年上半年《化妝品報》記者走訪市場時,“斷崖式下滑”“零售為艱”這些詞語不斷出現在受訪者口中,從華東到華中到西南、西北、東北,很多代理商叫苦不迭。自2015年寒冬論后,化妝品實體斷斷續續的回暖信號再次被中斷,這一次大家搖頭嘆息的對象是:國貨或者傳統品牌。

                              2018年7月,連續三位企業大佬發聲。呂義雄坦言線下渠道遇到的困難比想象中的大,將下調增長目標和代理任務,與分銷商零售店共同承擔。丸美CEO孫懷慶痛承線下渠道遭遇的問題,呼吁大家堅守本質。韓后CEO王國安則直呼,CS渠道是韓后的“母親渠道”,韓后要“刮骨療傷”。

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                              從數據和輿論來看,目前能夠獨善其身,仍然保持較高勢頭增長的國貨鳳毛麟角,這有可能是中國化妝品產業的一次集體大考。

                              來自全渠道的挑戰

                              國貨們遭遇今天的困境,不只是一些戰術上的失敗導致的,也不是一次衰退,而是行業大開大合,快速粗放式發展后必然會面臨的挑戰。這個挑戰就是全渠道營銷管理的挑戰。

                              時間節點回到2010年,彼時中國的品牌幾乎都是單一渠道的經營者和實踐者。以自然堂、珀萊雅、歐詩漫、丸美、卡姿蘭為首的一眾品牌,都是以CS渠道為根基和核心戰略渠道在發展,而相宜本草活躍在商超,佰草集扎根在百貨。彼時《化妝品報》的“金磚品牌”門檻是10億元,這一陣營在中國當時僅有6個品牌。

                              自2010年后,隨著互聯網信息技術的快速滲透,中國企業進入一個快速擴張的時代,商超、百貨、電商、微商各種渠道都開始進入品牌視野中。進入中高端百貨渠道,是很多中國品牌的一個逆襲夢想,而全面觸網,則成為順勢而為的必然趨勢。

                              “不能一條腿走路”“雞蛋不可以放在一個籃子里”“只有多渠道、多滲透,才能接觸到更多的消費者,實現規模的跨越式增長”“在中國要實現百億品牌,必須要全渠道布局”,基于這樣的商業邏輯,幾乎所有的中國品牌都不約而同地選擇了擁抱全渠道。

                              全渠道策略也的確幫助一大批中國品牌實現了跨越式增長。2017年1月《化妝品報》大型專題“美妝G20”中入選了20個本土品牌,起步門檻年營收業績10億元,其中百雀羚這十年間從一個2億規模的企業,復興成為了年零售規模170億元的本土大牛。而自然堂、韓束、韓后、瑪麗黛佳等品牌,在這十年間均實現了數倍增長。TOP20品牌規模總和達到了288億元,所有入選品牌中單一渠道布局的僅有植物醫生。

                              多渠道、全渠道策略可謂是大多數國產品牌過去十年能夠實現跨越式發展的關鍵戰略。

                              但全渠道狂奔之后,很多品牌都開始遭遇到了瓶頸。

                              第一,消費升級趨勢下,第二次進口品浪潮來襲。如果說第一次進口品浪潮以百貨商場為根據地,那么這一次來勢洶洶的是以電商渠道為堡壘。據唯品會提供的數據,2019年美妝進口品通過跨境購等方式交易規模將達3750億元,顯然進口品占據了各大電商交易平臺的主要份額。

                              與之相輔相成的是各大電商平臺的資源政策向外資進口品傾斜,而國貨想要在電商平臺獲得流量和聲量,需要付出的經營成本越來越高,不僅是“雙十一”這樣的大型促銷活動虧本賺吆喝,日常的微利運營也幾乎已成為常態。在市場份額占據三分之一的電商渠道,國貨的先發優勢喪失,盈利能力大不如從前。

                              第二,國貨的百貨之路,普遍舉步維艱。除了品牌力原因外,渠道的更迭,傳統百貨的轉型、購物中心的興起也讓這一渠道探索經營模式難度不斷增加。有行業人士算了一筆賬,在百貨商場單柜平均月銷達到5萬才能保持盈虧平衡。截止到目前,在商超百貨渠道稍有起色的是自然堂和丸美,其他后來者幾乎都是戰略性投入階段,能夠盈利的微乎其微。

                              第三,傳統商超渠道對于美妝產業,價值不斷被邊緣化。傳統商超渠道因為大眾定位和消費人群原因,逐漸被年輕消費者以及中高端消費人群忽視或放棄,因而百雀羚、丹姿等傳統商超里的大牛也需要開拓新興渠道,尋找增量。

                              第四,CS渠道的人心向背挑戰。由于近幾年品牌在布局電商時,大多沒能解決好線上分流、低價帶來的沖擊問題,而壓貨竄貨、低價促銷帶給渠道的傷害值呈直線上升態勢,這讓CS渠道對國貨的期望值和信任度在不斷下降。

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                              談到目前國貨在CS渠道遭遇的困境,部分化妝品店老板仍認為,這是品牌方全渠道管理的失利。事實上,自品牌選擇多渠道運營以來,不同渠道之間的博弈問題就從來沒有停歇過,到目前為止也并沒有哪一個品牌能夠真正徹底解決好這個問題。

                              想讓CS渠道成為護城河,要先獲得店老板的信任票

                              財經作家吳曉波說:我們正面臨著近40年來極其深刻的挑戰。去杠桿和調結構兩件事很難同時完成,但同時它又是壓制中國經濟增長的兩個重要因素。對于中國化妝品產業來說又何嘗不是如此,去庫存與消費升級兩道關口也是擺在面前的兩道難題。

                              現階段,不僅是屈臣氏和百強連鎖合作難度加大,很多B、C類連鎖以及新興連鎖都把目光瞄準了進口品,在CS渠道,這片曾經孕育了國貨萌芽和成長的沃土上,國貨被邊緣化的苗頭和趨勢已經出現。

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                              擺在中國化妝品企業面前最直接、最表面的問題是如何迎接新一輪進口品浪潮的挑戰:在信息技術時代,在完全開放的中國市場,從高端到大眾,從幾個全球化妝品集團軍到數以萬計的進口品登陸中國,如何守住國貨的陣地。

                              但這個巨大的挑戰背后是如何選擇陣地和戰略戰術進行反擊,僅僅靠吶喊是不夠的。

                              當我們看到目前線上線下各渠道的發展現狀,我們會發現國貨在CS渠道的主動權仍然是最大的,在電商、商超渠道,國貨的角色仍然比較被動。

                              所以,由17萬家化妝品店形成的CS渠道是否能夠成為中國品牌在中外PK戰中的護城河,關鍵因素在國貨首先必須獲得專賣店老板們的信任票。

                              全渠道生態,各方都應該能獲益

                              張瑞敏幾年前談海爾的顛覆革命時說,互聯網時代的商業模式變了,但它只有一條原則:能不能使你的生態系統中各方都受益?一個好的全渠道管理營銷方案,應該是品牌、代理商、零售商、消費者各方價值都能得到體現,各方都能從價值鏈中獲利的。

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                              全渠道策略是一盤死棋嗎?肯定不是。但是全渠道并不是簡單的分渠道流通產品。每個渠道的消費者和消費者需求都不一樣,一套功夫打遍天下的時代早已經不復返。拋開品牌的塑造和傳播的上層構建問題,我們先來談談品牌該如何進行全渠道管理?

                              第一,線上線下協同但差異化布局。雖然每個企業的產品配置都不一樣,但對于隨機購買、自助購買的產品,可以提供簡易多樣的選擇促進隨機購買,比如重要的明星單品,線上線下可以重疊,但線上線下應該保持同價。線上重潮流線下重體驗,而線下產品可以在深度專業性上進行挖掘,側重于服務附加值的挖掘。這一點很多服裝企業甚至是連方太、格力這樣的電器企業都做到了。線上推潮流產品的同時不斷強調線下專柜產品更高的價值感,“專柜同款”格調更高。

                              第二, 多品牌多渠道,矩陣式發展。沒有一個品牌可以滿足所有人的今天,傳統的單品牌已經不能支撐一個集團的規模化發展,要嘗試多品牌多渠道的布局方式。矩陣式派兵布局將成為孵化創新的主力,這一點資生堂集團的布局策略值得借鑒。

                              第三,幫助實體門店提高運轉效率,如何達到最快的物流速度,最低的庫存壓力,提升門店的管理成本,提高現金流的周轉速度。

                              第四,幫助實體門店擴大消費者服務半徑。如果一個傳統門店的服務半徑是1.5公里以內的1000-3000人,那么如今我們已經可以通過互聯網技術、物流技術實現覆蓋到更多的人群,把服務半徑擴大到3公里,比如外賣、送貨上門服務,從線下到線上延伸。

                              8月18日,恰逢瑪麗黛佳十周年盛典,其CEO陳海軍在會上發布了瑪麗黛佳未來的五年規劃。用十年時間塑造出瑪麗黛佳品牌之后,多品牌、國際化成為下一步重點戰略,而“讓代理商零庫存,投資回報率達35%”“智能終端、數據化運營”,這些圍繞生產、研發、營銷、客戶、組織打造高效協調的生態鏈言論,無不是證明了全渠道管理中,打造健康平衡生態的重要性。

                              在走過黃金十年之后,中國化妝品企業如果遭遇到一些問題,也會是暫時的,它并不會影響中國品牌的集體崛起。我們已經有足夠的資金和技術積累去解決這些前進的道路上出現的暫時性問題。如果能解決機制、結構、文化的問題,相信國貨們便能夠重回高速增長通道。

                              來源:化妝品報

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